MBA面試押題：昔日巨頭惠普（HP）的危機

文末有專業老師分析，建議大家看到問題先思考，再看解析，提高案例分析能力。

案例背景：

1939年起家於車庫的HP創造了無數令人驚奇的產品，憑藉筆記本電腦、台式機、打印耗材這三個主營業務2011年惠普營收1272億美元位列世界500強28位，被人稱作硅谷的代表企業之一。然而僅僅過了不到10年，HP卻面臨着一場從未遇到的危機。

2020年2月25日惠普（HPQ.N）於今日盤後公布了第一財季財報，財報顯示，第一財季營收為146億美元，同比減少0.6%；淨利潤為7億美元，同比減少15.6%，比前年同期暴跌64.3%。就在惠普發布財報的前一天，同樣做打印機生意的 IT 公司施樂對惠普發起了敵意收購。惠普面臨被惡意收購的的風險。

早在2019年10月惠普CEO就因主營業務增長乏力宣布計劃未來3年裁員7000-9000人，占到總體員工的16%。惠普表示裁員後節省的資金將用於開拓新的高增長的業務投入以及保證充足的現金流。然而市場並不買賬，宣布裁員的當天股票暴跌9.57%。股價不僅創下兩年半以來新低，還從2018年10月的高點累計下跌超過36%。

除了外部市場的不景氣，其內部管理也是問題重重。近20年更換了5任CEO，僅2010年8月到2011年9月13個月就更換了3任CEO。

根據材料回答以下問題：

你認為HP當前危機產生的原因有哪些？應如何應對？

提面群優秀回答節選

@ 子溪

原因：

外在：

1、競爭對手發展迅速：近十年來，電腦業務發展十分迅速，蘋果，聯想等品牌備受消費者青睞，同時原本做手機的製造商也轉戰電腦市場，比如華為，小米等，均成為了惠普的競爭對手，上線了一定市場份額；

2、惠普並沒有很好的抓住平板電腦，超極本等市場，使之營業收入等受到影響；

3、打印業務方面：隨着企業無紙化辦公理念的擴散，越來越少的紙張進入到辦公室，相對應的硒鼓，紙張等耗材需求量越來越少，同時電子掃描軟件的出現，可以完美將文件掃描進電腦，掃描儀業務也在逐漸被手機，pad，攝像頭等取代；

4、疫情原因，很多公司要求員工在家辦公，這種雲辦公模式對辦公設備，特別是打印耗材也帶來了很大的衝擊。

內在：

1、未能很好抓住平板，超極本的發展機會；

2、頻繁換帥，導致整個公司管理理念混亂，發展方向不明確；

應對：

1、優化業務結構，關閉高成本低利潤業務，精簡部門，扁平化管理，企業產品適當轉型發展（詳見點3）

2、客戶調研：了解客戶需求，分析未來辦公設備器材發展方向，結合自身產品特點，迎合發展方向，優化產品；同時分析全球各個地區辦公用品需求，針對不同需求，出售不同產品；

3、開發智能辦公平台，為老客戶推出以舊換新業務，將新設備通過辦公平台結合在一起，為客戶打造一整套惠普設備+惠普辦公平台的新型辦公環境，以前惠普賣設備，靠耗材賺錢，以後惠普賣平台，靠服務賺錢

4、廣告：通過廣告宣傳惠普產品的性能，優勢，特點，請老客戶評價產品，藉此推銷惠普品牌

5、電腦業務方面：提高性價比，個性化電腦配置，滿足各類人士需求。

@徐蒙莎

原因：

1、產品特徵被時代逐步拋棄：

a) 筆記本電腦、受到手機平板衝擊、市場增速減緩。全球市場競品增多，用戶量下降。

b) 台式機、使用場景逐步減少。產品本身和筆記本有一定的衝突。

c) 打印機與耗材產品受到無紙化辦公衝擊，逐步降低採購。

2、品牌商缺乏對於終端用戶的了解：惠普作為傳統設備的品牌商，缺乏對於終端用戶的需求了解，產品迭代速度緩慢。

3、資本市場不看好：資本市場本身不認可HP現有的營收模型。且公司沒有給出解決方案。

4、遭受惡意收購：被其他競品惡意收購造成的股價暴跌下滑。

5、內部管理問題：管理層動盪導致計劃裁員數占總活動數的16%，首席執行官頻繁換人，說明董事會在用人和未來方向全完不明朗。

措施：

1、調研用戶需求優化硬件產品：例如增加平板類產品滿足C端用戶使用場景、砍掉台式機業務線、調整為電腦工作站等專業性設備，提供給B端用戶。

2、與軟件廠商合作，增加服務+雲模式，減低單純通過硬件獲利的商業模式。

3、砍掉不必要的產品線：回籠現金流用於產品的研發。

4、避免通過裁員這種負面消息來刺激股價，考慮宣布合作新戰略等方式。

5、優化管理先找到企業的癥結，再考慮選擇什麼樣的首席執行官，避免水土不服。

@cat-schrodinger

一、產生危機的原因：

1、內部-戰略搖擺：惠普曾多次在出售PC業務與否之間搖擺不定，既希望由硬件向軟件轉型，又缺少決心和動力，在猶豫之間不僅失去了智能手機和平板電腦的風口，同樣也在雲計算領域失去了先發優勢；

2、內部-人才流失：在掌門人不斷輪換的背景下，核心人才和技術人員的流失對惠普造成了較大影響，特別是很多人才都投至競爭對手麾下，更加劇了競爭形勢；

3、外部-場景變革：在無紙化、便捷化辦公的衝擊下，惠普的傳統優勢產品如打印機、台式機等逐漸失去優勢；

4、外部-市場競爭：隨着各種品牌的崛起，消費者選擇大大增加，產品價格一降再降，整體利潤大不如前。

二、可能的應對措施

1、制定清晰可行的戰略：在硬件和軟件業務之間尋找平衡點，並制定相應規劃；

2、加強人才管理：根據公司戰略，制定更有效的人才管理計劃，避免大面積的盲目裁員，對於核心人才非但不應該裁員，反而應該盡力挽留，以保障公司未來發展；

3、嘗試開拓新的產品線：短期內為避免惡意收購、儘快回籠資金，建議惠普仍從優勢領域（硬件）發力，由於惠普之前面向的大多為中高端辦公場景，在當前背景下可以考慮拓展中低端個人消費市場，進行適當下沉。

@SASA

危機產生的原因：

市場競爭白熱化：筆記本電腦、台式機市場競爭激烈，競爭者不僅來自於像華為、小米等品牌同類型產品的衝擊，也有來自於IPAD、智能手機產品的衝擊。

環境意識增強：隨着人們環保意識增強，很多公司都推崇無紙化，追求綠色環保，這對打印機耗材業務產生了一定衝擊。

戰略轉型失敗：重金收購多家公司後並沒有讓惠普業務產生增長，反而成為公司前進的阻礙，如今還可能被其他公司反收購。

內部管理混亂：不斷裁員不僅造成內部人心不穩，業務推動困難；也降低了客戶對惠普的信任度。

如何應對：

瞄準企業客戶：很多企業用筆記本、台式機還是會選擇戴爾、惠普這種老品牌。因此，惠普可以在企業集體採購上下提供更好的服務以此增加老客戶復購率，挖掘更多新的企業客戶。

拓展新的產品線：在5G和新基建的背景下，可以開拓新的產品線應用於雲計算、物聯網等需求增長的領域。

加強內部管理：人員穩定還是公司長期發展的基石。

品牌年輕化：惠普也面臨品牌老化的問題，Z世代對其認可度不夠，可以在產品設計和營銷手段上更年輕化

@Zoe鍾妍

HP危機的原因：

1、主營產品落伍：

曾經多個紅海廝殺出的主營產品，逐漸被時代淘汰。PC市場持續萎縮，作為明星業務的個人電腦業務下滑，是惠普危機的導火索。

2、轉型時機不當：

前瞻性不足，缺失創新能力和快速應對市場變化的敏捷。且轉型決策變化頻繁，未經過深思熟慮，不合時宜。

3、併購拆分失策：

多次收購均不成功，反而在財務上給集團拖了後腿。遭遇增長瓶頸的業務板塊被拆分後，優質資產都成為了別人的蛋糕。

4、管理層變動頻繁：

每一任CEO都有不同的戰略，惠普就這麼疲於調整方向做拉鋸戰，浪費了很多時間和資金

5、市場失去信心：

惠普下坡路已經走了10年，始終未有起色。核心技術及管理人員流失，零售渠道合作夥伴也轉投他人。

如何應對：

1、戰略前瞻：

行業摸排，瞄準利潤較高市場的同時，要明確面臨風險，不冒進。

2、穩定軍心：

管理層頻繁更換及人才流失是惠普下坡路的主要內因之一。先人後事，在內部找到熟悉惠普的管理者，也許比外來者更合適。

3、重新包裝：

在未明確轉型方向前，要對現有產品尋找出路，比如進行跨界營銷、打造更有趣的傳播內容舉措，不斷收穫高品質消費群體對品牌的好感。

@海綿提面君：

原因：

市場方面：原有的產品市場不斷萎縮。惠普的主營產品是筆記本電腦、台式機、打印耗材。面對移動互聯網的發展和無紙化辦公的推進，傳統PC和打印設備的需求本來就在不斷減少。此外，筆記本電腦方面華為、小米等新的廠商也加劇了市場的競爭程度。

公司內部管理方面：正如材料中所說公司CEO的頻繁更換也會影響一個公司的發展。一個公司的CEO往往決定了一個公司未來戰略方向和具體的經營決策。CEO的頻繁變動不僅會影響投資人對企業的信任，更加影響企業戰略能否一以貫之的執行下去。

戰略布局方面：未能及時布局新興業務。2010年之後在智能終端和移動互聯網不斷發展的時候，沒能像昔日的競爭對手三星、蘋果一樣開展手機、平板電腦等新型業務，也沒有投入資金加深自己行業的「護城河」。正所謂否極泰來，在傳統業務達到頂峰時惠普沒能把握機會突破傳統的業務打造出自己的「第二曲線」。

如何應對：

短期來看，在面對疫情和外部惡意收購的當下維持企業的正常運營是第一位的。在縮減成本，穩定現金流的同時，要繼續在傳統業務領域尤其是打印機及耗材這類高利潤行業穩固惠普的地位。一方面要給投資人信心，另一方面此類「現金牛」業務可以為企業提供資金來源。

中期來看，要勇於放棄已經沒有競爭有事的業務板塊。採用類似GE的「放棄戰略」——放棄哪些已經沒有競爭優勢的業務板塊，將資源專注於高增長、高利潤率的業務，對於惠普來說也許是不錯的選擇。

長期來看，結合自身優勢勇於加大新業務板塊的投入與探索。例如大力發展3D打印設備就是一個不錯的選擇，一方面3D打印在未來有廣泛的應用和市場，另一方面，3D打印與原有打印設備有一定的技術關聯，而且惠普可以利用原有的技術體系和人才進行研發，相比白手起家的公司來說有一定的優勢。

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