基於萬科、龍湖客戶關係管理體系的構建，淺談如何成就出色客關人

我們常說「客關」，可不是「客官」，全稱是客戶關係管理。

據相關資料顯示，1999年Gartner Group Inc公司提出了CRM概念（Customer Relationship Management 客戶關係管理）。什麼意思呢？

就是指企業為提高核心競爭力，利用相應的信息技術以及互聯網技術協調企業與顧客間在銷售、營銷和服務上的交互，從而提升其管理方式，向客戶提供個性化的、創新式的客戶交互和服務的過程，同時，也是一項樹立以提高客戶滿意度為中心的發展戰略。實施有效的客戶關係管理，能夠建立起企業與客戶之間良好的信任關係，幫助企業維持老客戶，吸引和開發新客戶，將已有客戶轉化為忠實客戶，最終達到創造更大的效益和競爭優勢的目的。

011v1模式提升客戶滿意度

客關突出的是「一對一」的模式，即把每個客戶當作單獨的個體去調查、研究和分析，通過對每個客戶的特點進行深入剖析，進而提供個性化的產品，和客戶進行雙向的交互式溝通，能夠及時了解客戶的反饋，從而對產品進行相應調整。有研究者認為：「在項目的整個過程中，客戶不僅是企業供應鏈的終端，也是一切經營活動的源頭和歸宿，」

具體到房地產行業，客戶關係管理就是房企通過持續改善客戶滿意度，不斷實現提升工程質量、工程進度、工程造價等的管理；通過建立靈活的組織架構以滿足實際過程中客戶不斷變化的需求，形成長期良好的合作關係，最終實現真正的雙贏。

如今，智能時代已經到來，越來越多的企業正使出渾身解數探索數字化轉型，藉助科技強大又危險的力量，在地產行業的大洗牌中堅守陣地，從容不迫，笑到最後。

　　

據了解，我國客戶關係的正在發展經歷三個階段：從以產品為導向，到以市場為導向，並最終以客戶為導向。隨着住房的規模，房地產和抵押貸款相關產業不斷擴大和高市場競爭，利用可用的客戶信息來提升後台運營和產品就是至關重要的內容。

02一切不以客戶為中心的客關管理都是「耍流氓」！

客戶關係管理，要求房企以客戶為中心，以客戶自身利益最大化為目標，以客戶利益為核心，站在客戶的立場上，高度重視客戶滿意度與忠誠度。構建起一整套完備的客戶關係的管理模式。具體來說，房企對客戶進行針對性識別，選擇滿足要求的客戶，通過獲取客戶信息，提供符合客戶需求的個性化產品，從而獲得相關客戶，並不斷發展新客戶並進一步維護已有客戶發展為忠實客戶，這是基於以客戶為中心的客戶關係管理模式。

根據應用的不同，客戶關係管理可以大致分為四大類型：操作型、協同型、渠道型、分析型。

具體特點如下所示：

03看萬科、龍湖的客戶關係管理模式

王牌房企 傳奇萬科

走過近40年的發展歷程，時代變了，科學技術日新月異，人們的生活發生了翻天福地的變化；萬科也在改變，轉變原有的傳統思維模式，在不斷創新中，納入先進的智能技術作為企業發展的加速器，但是，萬科秉承的核心理念從未改變——「讓建築讚美生命」，同時這也是萬科產品所始終傳遞出的核心價值觀。萬科一直堅定不移地致力於為消費者提供展現自我、和諧共生的理想生活空間，以保護環境、改善環境，促進人與自然的可持續發展為使命。萬科的發展願景是成為地產行業持續領跑者，卓越的綠色企業。

「客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由」

這句話是萬科一直所堅守的生存之道。萬科相信，住宅建築是一種與各種形態的生命息息相關的事業。其作為住宅的建設者，滿懷尊重之心，為人們建設安全、安心的綠色住宅，並創造和諧、健康豐盛的陽光生活。

各行各業都有自己的專業門檻，地產行業也不例外。地產行業的四大看家功夫：設計、工程、營銷、物管。經過多年的實踐和對經驗教訓的總結，萬科首次提出「第五專業」的理念，即客戶關係管理；此後，為了適應企業對客戶關係管理的更高訴求，萬科主動引入信息技術，探索並實現了客戶關係管理的信息化。他們建立了客戶中心網站和CRM客戶關係管理等信息系統，從多個視角、工作環節和渠道，系統性收集客戶的意見建議，及時做出研究和響應，這些意見和建議，還為企業戰略戰術的決策提供了指引和啟發。自此，房地產企業也從以前的項目導向轉為客戶價值導向。

從萬科的發展歷史中，不難看出其對「客戶服務」的高度重視。據了解，

1991年，萬科引入「索尼服務」；

1997年，將全年工作的主題確定為「客戶年」；

1998年，成立「萬客會」；

2000年，開通「萬科投訴論壇」；

2002年，主題年確定為「客戶微笑年」；

2004年，成立了萬科客戶關係中心；

2005年，提出客戶細分策略，成立產品品類部。

……

我們看到，以客戶為導向的發展戰略始終貫穿萬科的成長曆程，是不可忽略的關鍵一環。而很多房企近幾年才開始關注到客戶關係管理，還需要很長一段時間的探索和完善過程。可見，企業之間的差距不是一天兩天形成的，也遠遠沒有我們想得那麼簡單，每一個結果的背後都有原因。

萬科客戶關係管理體系建設的關鍵要素

長期以來，萬科作為房企龍頭企業之一，經過三十餘年的發展，已逐步建立起自己的客戶關係管理體系。通過參考美國帕爾迪房地產公司的 7 步法，萬科創立了符合自身現狀和需求的6+2服務法，從客戶到訪至質保期後的各維度進行精細化客戶關懷維護。

萬科的客戶關係管理主要圍繞終端消費客戶、合作夥伴、企業員工三個具體對象進行的。

要素一：提升客戶滿意度

1 以客戶為中心，改善客戶滿意度

在萬科的客戶服務指標體系中，客戶滿意度是一個重要指標，其中又細分為三級指標：一級是考核性指標，具體包括用戶的滿意度和忠誠度；二級為具體方向性的指標，體現為用戶提供的產品和各項服務內容，包括設計、工程、營銷、物業等專業指標；三級為具體操作性的指標，體現用戶感受各項服務內容的每個細節，如景觀、門窗等。

客戶服務宗旨：為客戶提供快捷、方便、優質的工程諮詢和房屋質量保修和維修服務，兼顧企業內部協調、溝通和對施工單位的後續管理，並為客戶服務全程各環節實施有效監控。

客戶服務內容：售前服務，包括來訪接待、售前諮詢等服務內容；售中服務，包括簽訂購房合同、收款、辦理按揭等購房業務中的服務；售後服務，包括物業交接、入伙組織、投訴受理、客戶回訪、房屋維修維護以及組織社區文化活動等方面的服務內容。

客戶服務制度：通過成立集團客戶服務中心搭建客戶服務平台，使全體職工明確衡量服務質量的標準就是落實讓客戶滿意的要求，把質量標準與客戶滿意度掛鈎。考核一線公司，不再以利潤為第一考慮，而以客戶滿意度、員工滿意度這兩個指標為重要的考核標準。

客戶服務範式：包括全員行動，對外服務承諾水準一致；跨部門的緊密協作，充分體現和固化在流程中；根據企業需求，實現個性化的業務流程定製；能夠整合市場、銷售、服務、物業等部門資源：系統敏感度高，對突發時間進行預警、快速反應、升級；貫穿客戶完整生命周期全過程，完善客戶服務機制。

2 萬科「6+2」步客戶服務法則

幾乎業內人士都聽說過萬科有一個稱為「6+2」的服務法則，主要是從客戶的角度分成以下幾步：

第一步是「溫馨牽手」。

強調溫馨牽手過程中發展商信息透明，陽光購樓。萬科要求所有的項目，在銷售過程中，既要宣傳有利於客戶（銷售）的內容，也要公示不利於客戶（銷售）的內容。其中包括一公里以內的不利因素，例如：一公里以內有一個垃圾場等。在售樓過程中要考慮到這個因素，並在定價上做出適當的減讓。

第二步是「喜結連理」。

在合同條款中，要儘量多地告訴業主簽約的注意事項，降低業主的無助感，告訴業主跟萬科溝通的渠道與方式。

第三步是「親密接觸」。

公司與業主要保持親密接觸，從簽約結束到拿到住房這一段時間裡，萬科會定期發出短信、郵件，組織業主參觀樓盤，了解樓盤建設進展情況，及時將其進展情況告訴業主。

第四步是「恭迎喬遷」。

業主入住時，萬科要舉行入住儀式，表達對業主的敬意與祝福。

第五步是「噓寒問暖」。

業主入住以後，公司要噓寒問暖，建立客戶經理制，跟蹤到底，通過溝通平台及時發現、研究、解決出現的問題。

第六步是「承擔責任」。

問題總會發生，當問題出現時，特別是傷及客戶利益時，萬科不會推卸責任。

隨後是「一路同行」。萬科建立了忠誠度維修基金，所需資金來自公司每年的利潤及客戶出資。

最後是「四年之約」。每過四年，萬科會全面走訪一遍客戶，

要素二：將客戶滿意度作為指標考核員工績效，增加客戶忠誠度

1了解客戶需求是提升客戶忠誠度的第一步

2堅持透明原則，提供全面準確的信息

3做定量分析報告，開展深度訪談的定時研究

4良好的客戶意見互動渠道

5積極應對客戶投訴，在投訴中完美

萬科沒有刻意強調客戶關係管理，而是將客戶的利益，包括訴求真正放在心上、捧在手裡、落實到了行動。這比有些企業花哨的語言，顯得更具體、更硬朗、更有效。萬科深知，對客戶利益的關照需要每個子公司、每名員工的貫徹落實，而公司對子公司及員工的考核，是檢驗公司對客戶真實看法的試金石，是引導下屬企業及員工言行的指揮棒。為此，萬科將客戶滿意度、員工滿意度這兩個指標設計為更重要的考核標準，利潤則退居其次。

要素三：把合作夥伴當作客戶來看待

1 構建全面均衡的公共關係網絡

萬科提出要構建全面均衡的公共關係網絡。在這個網絡里，既包括客戶、投資者、合作夥伴，也包括同行、政府、媒體。萬科出台了《材料設備採購規定》，推出統一採購模式，並引入「戰略供應商」概念。美標、廣日電梯等成為萬科的戰略供應商，與合作單位保持聯盟關係。

2 與合作夥伴保持長期良好的聯盟關係

萬科講整合，將聯盟。「在聯合模式中，企業的目標是一致的，就是聯合作戰，協同進退，實現共贏」。與此同時，萬科也在嘗試品牌整合，「眾多知名品牌的加盟，將使萬科的品牌得到更大的提升」。

三個主要渠道解決客戶問題

渠道一：客戶關係中心——客戶問題及時處理

萬科的客戶關係中心 是真正意義的「中心」。是整個公司架構中最大、最重要的一個部門。萬科的客戶關係中心，雖然在行政上隸屬於一線公司，但在業務上是受集團客戶關係中心的直接領導。如今，基本上每個一線公司都專門設置了客戶關係中心，但將之提升到如此高度的卻寥寥無幾。

客戶關係中心的主要職責，除了處理投訴外，還肩負客戶滿意度調查、員工滿意度調查、各種風險評估、客戶回訪、投訴信息收集和處理等工作。

剛剛提到的集團客戶關係中心，或許有的人會感到陌生，指的是集團各地分公司的投訴督導和客戶關係管理研究部門，其職責是為一線公司投訴處理提供支持，促進客戶系統內部知識共享，引導一線公司創建持續改進的客戶關係管理模式。

渠道二：萬客會——第一個客戶俱樂部

1998年8月15日,萬科地產率先創立了中國房產界第一個客戶供樂部——萬客會，通過積分獎勵、購房優惠等措施，為購房者提供系統細緻的服務,隨着萬科這些年不斷拓展「疆土」,如今萬客會的會員已達到數十萬人，在「讓萬科理解客戶、讓客戶了解萬科」的基礎上,建立理性、對等、雙贏的供求交流方式，通過萬客會，萬科與客戶特別是消費者之間建立了互動的有機聯繫。萬客會改變了企業與客戶交流的傳統方式，為企業與客戶的有聯繫注入了新的內涵,在「不經意問」增加了客戶對企業的忠誡度，同時樹立了企業的形象，鞏固了企業品牌。

渠道三：創建投訴論壇

「流水的龍頭 鐵打的龍湖」

龍湖集團，1993 年創建於重慶，發展於全國，業務涵蓋地產開發、商業運營、租賃住房、智慧服務、房屋租售、房屋裝修六大主航道業務，並積極試水養老、產城等創新領域。

龍湖客戶關係管理體系建設

自1997年以來，龍湖地產累計開發項目1,000餘個，累計開發面積超1.3億平方米。2020年合同銷售額2706.1億元。龍湖智慧服務成立於1997年，覆蓋13大業態，完成一、二線核心城市及三、四線潛力城市的布局，業主滿意度連續十二年超過90%，用「滿意+驚喜」的高品質服務贏得客戶的廣泛認可。塘鵝租售為客戶提供房產經紀一站式服務。截至2021年3月，塘鵝租售在30餘座城市，為28萬+客戶提供服務，客戶滿意度超96%。塘鵝美裝修由智慧裝飾、整裝設計院、智慧新材組成，可提供即裝即住的裝配式整體解決方案。

如此成績和廣泛的好口碑，反映出龍湖在客戶關係管理中的出色表現。風風雨雨二十八載，龍湖始終秉承着「善待你一生」的服務理念，堅持客戶關係管理理念：

客戶關係管理是客戶信息共享；

客戶關係管理是以客戶為中心的管理模式；

客戶關係管理是一對一個性化的客戶服務與營銷；

客戶關係管理是房地產營銷的升級；

龍湖將客戶關係管理概括為一句話：通過合適的渠道，將合適的產品在合適的時間提供給合適的人，從而滿足客戶的需求、降低企業的成本、規範企業的流程、增加企業的收益。

建立專屬售後體系，並根據每年不同的節點進行滿意度調查問卷，通過調查問卷收集的客戶真實信息，對產品設計、服務、質量進行分析，制定提升方案。

嚴格落實以客戶為導向的價值文化

創建中國首家房地產企業論壇——投訴論壇

高層領導每天看投訴論壇

均衡積分卡

客戶滿意度調查結果與年度項目獎金掛鈎

國內第一個房地產客戶俱樂部——龍湖會

七對眼睛、城市地圖、服務6+2步法

新員工入職客戶理念培訓

龍湖漢青計劃

龍湖智慧服務特殊在哪裡？

一是提供有溫度的服務。

作為物管的先行者，龍湖物業曾按照五星級酒店與香港豪宅管理準則，制定了自己的服務標準，即曾經聞名業界的「2578條服務細則」。而這一套標準，亦在業內最早獲得香港品質保證局ISO9002質量保障體系認證。連續十年，龍湖智慧服務客戶滿意度居於行業前列。

二是通過科技賦能提升效率。

早在2014年，龍湖就已經開始將科技手段引入物業。在2019年龍湖智慧服務仍舊持續高量級的智能化投入，形成完備的智慧服務平台體系，打造出共計20餘個智慧產品，並將科技平台全面賦能業務運營。

會自己「點亮」的路燈、會「自救」的井蓋、會「壓縮」的垃圾桶、有「身份證」的大樹、保障電梯安全、舒適運行的電梯「黑匣子」、讓園區品質「長住長新」的慧眼系統……帶有科技質感的服務帶給業主更好的體驗和感受。

未來，龍湖將秉承「空間即服務(SaaS，Space as a Service)」戰略，以客戶為視角，以技術為驅動，深度參與城市空間和服務的重構，不斷升級空間營造和服務的能力，打造有生命的空間，有溫度的服務，持續踐行善待你一生的理念，為消費者和合作夥伴提供更加多元的服務和發展空間，成為以客戶為中心的空間營造服務企業。

通過對當前房企客戶關係管理體系構建的簡單分析，不難看到，目前房地產行業，不論是優秀的龍頭房企，還是中小房企，缺少專業的高素質人才，都是需要面對的一大難點。前不久，萬科還曾喊話要和互聯網大廠搶人才，可見求賢若渴的程度之深。

那麼，作為一名客關人，或者有成為一名客關人的想法，就需要清楚地知道客關人需要具備哪些素質。

04客戶關係管理從業人員的能力要求

目前，客關工作對從業人員具備的能力、知識面的寬度和廣度都有所期待和要求。作為房地產行業客關人員，有四種素質、素養必不可少：

一、突出的溝通技巧及靈活應變能力：

其實，無論是生活還是工作，終究歸咎於落腳於溝通，溝通是橋樑，溝通是根本；溝通也是處理問題，解決投訴的關鍵環節，因為只有溝通之後才知道雙方各自需求、訴求。溝通具有有效性、及時性等特點；一個及時有效溝通可以挽回被動局面，甚至會收穫意想不到的驚喜。明白溝通之重要性之後，則要深練內功，注重溝通的技能技巧；即溝通過程中要具備的靈活應變的能力，不可搞一刀切，被教條主義束縛，綁架溝通的有效及時性。針對不同人群，不同事件，不同投訴關注點，我們溝通的側重點應該因人而異，應該視具體情況而定。所以有效及時溝通不是一層不變的條條框框，更不是隨性而發的任意而為。

二、統籌兼顧的全局觀念和服務意識：

客關工作實際是一種對內部資源的高效有序整合利用，這就勢必要求我們能夠站在全局的角度和高度去考量，去探索，去在工作當中不斷創新。另一方面又要求我們與相關聯各部門進行有效及時溝通，而後達到一種統一認可和認知之後給定的一個原則或是業務流程。其次不容忽視客服工作的一個靈魂中心——服務意識。無論何時何地，要讓客戶感受到他是被重視的，感受到被尊重。只有讓客戶有一種良好的歸屬感和存在感的時候，才真正意義上體現出客關工作的價值所在。

三、紮實的專業知識寬度和廣度：

客關工作，不僅僅是售後服務或是客服這些詞彙字面上理解的那樣簡單。而是一個綜合性很強、統籌兼顧型的高素質，強心理承受的職業之一。

想要將客關工作做到極致，需要集百家之長與一身，然後在工作中及時有效的靈活調用。客戶關係管理者應該具備如下知識、技能、專業：靈活的溝通能力，較強的協調能力，與時俱進的學習和領悟能力，不斷進取的創新思路，較強的應變應對能力，審時度勢的判斷能力，敏銳的觀察力，較強的發現問題解決問題能力，消費者心理學，廣告學，公共事務關係，市場營銷、設計，建築，國家、地方相應法律法規，裝修領域，國家、地方相關設計、建築質量驗收等規範法規知識。

客服工作所需知識的寬度和廣度的積累、有些是看得見摸得着的實實在在存在的，比如書本知識的學習汲取，經驗分享時的收穫；還有一些較為虛擬但是又不可或缺的知識積累亦相當重要，比如與客戶交談中的收益，與領導匯報時所受啟發……這些潛移默化中學習到的知識的力量不比書本中得到的少。

四、團隊領導能力及謹小慎微的細節考慮思維：

一人先進代表不了一個集體，一個團隊；一朵鮮花打撈不出美麗的春天，一個人先進終究是單槍匹馬，眾人先進才能夠移山填海。一個文明先進團隊的塑造，始終有「團結+勤奮+汗水=成功」這樣一個主題引領着；貫穿團隊工作始終的是一套能夠適應新形勢的規範化、科學化、創新思維的管理理念！縱觀古今中外，但凡有卓越成就的領導，無一不是一個具有超強的團隊管理能力，同時又具備謹小慎微的細節考量的思維。同理，這就要求客服工作的管理者大氣中不失溫潤儒雅的雋麗；霸氣中不失謹小慎微的細膩。

作為客關人，只要能夠以一個時刻準備着的心態虛心學習，認清生活是一個大的百科全書，學習無處不在；只要我們時刻準備着修煉自身的內功，時刻準備着以微笑面對每一個客戶，時刻準備着以主人翁的意識投入工作，最終都會擁有意想不到的收穫。

05結語

在龍頭房企的帶動下，越來越多的企業不再一味地追求大規模和高速度，開始漸漸關注產品本身的品質和服務質量，逐漸意識到客戶體驗和口碑對於企業的長遠影響。這不光對客關來說，是大好事，無疑對各條業務線來說都是好的，會促進各業務做精、做細、做專，相關從業人員的素質也將通過被動提升和主動優化而得到整體的前進。

在未來地產下半場的較量中，對於多數房企而言，應關注如何通過客關職能倒逼產品及服務，提升產品力及服務力，提升客戶體驗及口碑，提升客戶滿意度，借鑑優秀房企運營策略的同時，結合自身發展情況和需要。值得一提的是，對於創新而言，需要我們深刻地認識到，每一次新技術的革命都會讓社會生產力和生產方式發生巨大的改變，這種改變不會受個人意識影響而停滯，因此我們必須保持開放學習和擁抱變化的心態，順應時代和行業發展的變化和要求，否則遲早將被淘汰。

隨着房地產行業進入客戶時代，已經處於客戶導向的發展時期，房企之間的競爭從土地、銷售等資源競爭轉向質量的競爭，這其中既包含了產品本身的質量，也包含了服務質量。讓客戶滿意已經成為多數房企重點思考的問題。

目前，頭部房企在客戶滿意度管理方面已逐漸形成了較為完善的客戶關係管理體系，具備了健全的日常調查和研究成果，並能夠根據相關數據和信息進行產品、服務和策略的改進與完善，從而提升顧客留存率，最終提升經營績效。

未來地產行業將會是怎樣一派景象，是否會衝出黑馬，老牌房企能否在轉型中生存下來，值得期待