病態的懷念
在女生當中有一個非常普遍的問題，就是沉迷在過去的感情里出不來。這裡面又有幾種情況：
覺得自己被傷害了，再也不敢愛了留戀以前的關係，還是想要回到以前的感情前兩者兼而有之
我有一個學員，分手之後一直沒有走出陰影。一方面分手過程讓她覺得很受傷，但是她又覺得前男友的愛很溫暖，想要複合。幾年了也難以忘懷，沒法開啟新的生活。
在複合的案例中，很多人總覺得自己是多麼愛前任，強烈的想要在一起。在我看來這裡的根源，是她們過的不夠好。
人往往在失意的時候，才會懷念故鄉。如果你的人生很精彩，很少會去懷念從前。反過來對現狀不滿，很多人就容易思念過去，而且這種往往是非理性的，會放大過去的優點，即使真相是他們在那段關係中也有種種的不如意。
在我看來如果一段長期關係，結束後讓你一直沉迷在其中不能自拔，這種感情質量恐怕本身就很有問題。
這就像一份工作。如果你辭職之後，發現原來上一份工作是你能得到的最好的，離開了這份工作，你對未來沒有信心，缺乏好的前景，那麼到底此前的工作是好還是不好呢？
能夠讓你即使在離開之後也可以創造出精彩的未來的，才是真正的好工作。
同樣的頂級親密關係，不僅僅是在戀愛中讓你覺得甜蜜、被關心、輕鬆愉快，而且也會推動彼此的成長，讓你擁有更高的格局、更強的能力、更好的心態，對自己和他人更加有愛，即使是離開了，依然可以擁抱這個世界，會知道怎麼更好的去愛，有信心和能力活的精彩。
初創企業
作為風險投資家，他討論的創業並不是指開個公司做生意，而是更類似於"開創事業"。
"一家創業公司常被定性為快速增長的公司，僅僅新創的公司還不能使其本身成為一家創業公司。對於任何一家創業公司來說，建立在什麼技術上，是否拿到風險投資，或者是否具有退出機制，這些都不是必要的，其最根本的地方在於增長。"
在這樣的關係中，雙方不僅僅是收穫當下的愉悅、甜蜜、幸福，也是會成為更好的自己。而這樣的經歷，通常你會更忠誠於當前的關係，但同時也有信心，即使分手了。依然可以自信而精彩。
但是，就像現實世界中，高成長的創業公司很少一樣，高成長的關係也非常少。以至於大多數人一生中，從來沒有意識到，打造這樣關係的可能性。
要理解這個問題，各位首先跳出"戀愛"這個狹隘的井，把握一對至關重要的管理與領導理論。
X理論與Y理論
一個學員即將走上管理職位，問我如何提升領導能力。
她說自己覺得好複雜，簡直無從下手。
當你覺得一件事情非常複雜的時候，可以考慮去簡化它。例如簡化到一個問題："作為領導者，最重要的能力是什麼？"
我的看法是"贏得人心"。
回到戀愛，各位仔細思考一下，是不是贏得人心，也是至關重要的能力呢？所以請各位讀者，把你們的眼界放寬。如果你想要突破戀愛以及所有其他關係的能力，多去研究領導藝術。你去研究了一百種"如何表白的方法"，最多往往也就是一個追隨者。
更重要的問題是，如何讓人心甘情願的選擇你、追隨你。
談到"心甘情願"，就要談到X理論和Y理論。
美國心理學家道格拉斯·麥格雷戈，1960年在其所著《企業中人的方面》中，提到了關於人們工作源動力的兩種理論。
X理論：多數人是懶惰的、缺乏能力、逃避責任、厭惡工作的，激發員工工作動機主要是金錢獎勵、強制管理、懲罰錯誤。Y理論：如果給予適當機會，一般人也會喜歡工作、追求上進、渴望發揮才能、願意承擔責任，他們也有非常大的潛力，激發員工工作動機，需要引發員工的內在動力（自尊心挑戰性、自豪感、自我實現等）。
在X理論和Y理論中，關於"人類本性"的假設，正好是對立的。那麼到底哪一種，更加接近於人類的現實呢？
事實上，我覺得以人性的複雜，這兩種觀念都是有事實根據的。但是，基於X理論的管理，往往你只能得到"人力"；而基於Y理論的領導，才能贏得"人心"。
大多數工廠是典型的X理論實施者。流水線的工作環境，把職責分的很細，你在流水線上只管做好自己的事情，而新任務的到來是強制性的，如果你不處理就會開始堆積。多做多得，出了問題罰款。不需要你有什麼創造性，你只需要做好規定的事情。
我畢業後工作在一家軟件公司，典型的X管理機制。因為員工遲到比較多，公司HR出了一個規定：以後如果早上員工打卡遲到30分鐘，那就等於上午沒來上班，扣掉整個上午的工資。
這樣是不是員工就積極上班了呢。
恰恰相反，以前我們遲到了一點，還會趕着來。現在反正去了也沒有工資，那就乾脆不去了吧，大不了扣半天錢，反正公司的工資也就那個水平，餓不死也活不好。執行了一段時間，部門經理們開始抗議，說以前員工遲到但不誤事，現在好了上午有些急事但找不到員工，反而耽誤工作。
這個世界上大多數管理者，頭腦裡面僅僅有X理論。這類人典型的特徵就是，員工有問題，來制定一個懲罰制度。然後經常搞出來，結果適得其反。
上次有做HR的學員問我一個問題，有一個新員工，剛上崗兩周就大幅度遲到三次，該怎麼辦？
我問她：你覺得該怎麼辦？
她說："我準備找他談談，說明公司的制度，要求他改正，否則可能會面臨提前結束試用期。"
這就是典型的X理論，用"懲罰"解決問題。你這樣做，你覺得員工心裡爽嗎？
那麼到底怎麼做更好呢？
我跟她說："你應該去問他，某某某，我看你剛工作兩周，就遲到三次，而且時間比較長。請問是不是剛換工作，遇到什麼困難了。有什麼公司可以幫你的地方嗎？"
前者是公事公辦通知和準備懲罰，後者是關心個人提供幫助支持。各位覺得如果你是員工，你覺得這兩種溝通方式，哪種你更容易接受？更容易跟公司建立良好的關係？
其實這裡面還有個隱藏的問題。在前面一種說法中，管理者往往默認員工是態度不端正，而後一種說法，潛台詞是"我們相信你是遇到困難了"，所以想要了解和幫助。
那這裡就有很有趣的一點了，關於人類心理：我們常常會按照他人的期望行事。
在前一種說法中，管理者的潛意識是"你不遵守規則需要懲罰"，如果這種心態跟員工溝通，你會發現員工往往變成愛鑽空子逃避規則和責任的人。例如員工可能的確是有客觀原因，但是你不分青紅皂白直接"要求改正"，可能對方自然的反應就是"你都不問我關心我的問題，就下結論。好，反正你們對我也就是這樣，憑什麼我要關心公司為公司着想？"
反過來後面一種說法，假設就是"相信你是遇到困難需要幫助"，即使員工只是出於其他動機例如睡懶覺，因為這種說法，往往也會感覺"你相信我我不能辜負信任"，反而會把自己朝着管理者的期望看齊。
大多數人其實是被環境造就的。糟糕的管理方式，會激發和強化員工人性中糟糕的一面；而優秀的管理方式，會強化人性中美好的一面。
在典型的X管理模式下，員工往往會變得短期利益驅動、基於外界的刺激（例如獎金懲罰）來行事。久而久之，這樣的人心態往往更加自私，更糟糕的是，他們很容易變得像一台機器。
例如很多公司的銷售部門，業務模式是讓員工打陌生電話，然後銷售成交。管理基本上就是"每天打了多少電話、接通多少、成交多少"，業績增長的原則就是"200個電話不夠、那麼400個"，至於是不會契合客戶心理、枯燥乏味高壓工作帶給員工的心理壓力、員工覺得欺騙客戶缺乏價值感、有沒有更加有效的溝通和銷售方式，這些問題往往不重要，反正管理就是簡單粗暴的"基本指標沒達成要懲罰、多成交多提成"。
跟這些銷售打交道，你會發現他們往往就是機器。講話同樣的台詞，並太不在乎你的反應，反正按照他們自己的模式走。就像打進電話銀行。
有次一位銷售，通過朋友找我諮詢職業規劃的問題。她來自一家知名的公司，在團隊裡銷售冠軍。但是跟她打交道就覺得不舒服，像在和機器對話。
她在想跳槽，問了我兩個問題。跟她聊了聊，覺得她職業的根源問題還不在這裡，而是更深層次的。於是就跟她談了我的看法。她根本就不在意我在說什麼，很不耐煩的說："你直接回答我的問題就是了，別管那麼多。"
我靠，你找我我免費幫你還這種態度。
有趣的是，我問過她一個問題："你了解你的客戶嘛？"她的回答是"我的客戶都是傻逼，沒什麼好了解的。"
沒錯，她也做到了團隊的銷售冠軍。但她是靠機器化的方式做到了極致，每天拼命打電話，非常努力。但這也給她帶來很多代價，單身、脾氣不好、除了能夠成交其它事情都不在意。
我有個念頭沒告訴她，但我總覺得她人生其實某個程度上，已經被毀掉了。自己變成了一台機器，不會思考，不在意他人，僅僅按照自己設定的幾個指標參數慣性運作。造成這個局面的，固然她自己是內因，但是生存在一個X管理模式的體系中，也是關鍵的原因。
所以各位要理解，儘管X管理方式在今天，依然是最盛行的模式。但它從人的成長角度，有很大的副作用。本質上它是反人性的。
談了X理論，接下來要談Y理論。
在互聯網這樣的技術行業，需要高度依賴於員工的創造力的公司，往往會更多的基於Y理論進行管理運作。事實上，如果一個組織的競爭力高度依賴於員工的創造力、責任心、主動性、思考，X理論基本上是沒法立足的。因為你能夠監控一個人每天在公司呆多少分鐘，但是卻沒法確保他們真正的把頭腦和心投入了進來。而創造性工作的質量，很大程度上決定於心和腦，而不是體力活。
好了這裡回到我們的主題：如何讓人心甘情願的追隨你呢？你最好基於Y理論來思考你的領導策略。簡單的說，你需要去激發人們的內在動力，讓選擇你成為對他們最有利的選擇。
基於Y理論管理成功的企業，最大的特徵就是"員工充滿了主人翁責任感"。
儘管高技術公司由於其特性，相比傳統企業更可能採用Y理論的管理方式。但這並非技術公司的專利。事實上，Y理論的一個基礎就是"相信大多數人有潛力、有主動性"，因此即使在人們覺得低層次的群體中，也能夠成功實施。
中國共產黨和紅軍，可以說是中國最成功的創業公司：從幾十個人的小組織，成為中國的執政黨，然後帶領中國成為世界第二的經濟體。
共產黨是在戰爭中打下來的天下，紅軍的基礎是沒有受過什麼教育的貧苦農民。但是他們做到了一件非常牛逼的事情，就是讓員工（士兵）充滿了主人翁責任感。同樣的一個士兵，在軍閥部隊或者國民黨部隊中表現懶散，到了紅軍這邊就充滿了鬥志。
美國作家史沫特萊寫過一本書《偉大的道路：朱德的生命和時代》，是關於朱德的傳記。建議各位有空可以讀一下。如果說中共是創業公司，那麼毛是CEO、朱是CTO。其中有這麼一段：
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紅軍就在這塊高原休息、洗澡。他們把破爛衣服縫補好、又下鍋煮過，用以消滅一直折磨着他們的虱子。他們治療受傷的腳，又用結實的繩子打成涼鞋，鞋底和鞋幫有不同的色。他們的教育一天也沒有停過。每天早晨，可以看到一連一連的隊伍在出操或者演習，一天兩頓飯，第一頓吃完後，他們就聽軍事指揮員或政治領導人講課，或者舉行討論會。
普通的教育課目，例如閱讀和寫作，當時並沒有象後來那樣作系統的講授，但就在這土地革命開始的時期，指戰員們也設法抽出時間來掃除文盲。鉛筆和紙張十分珍貴，大家常常圍成一圈坐在地上，用細樹枝在地上寫字和寫數碼。
但紅軍最有力量的教育方式、並且是它一向所用的方式，乃是總結過去戰鬥或戰役的會議。這些會議每一個戰士每一個指揮員包括朱德和毛澤東參加。一切等級都沒有了，人人有充分發言的權利。不但討論一一一必要時還批評一一戰鬥或戰役，是任何指揮員或戰上的行為，都可加以批評。當然，如果批評失當，人人可以為自己辯解，如果批評是正確的，他們就要受到司令部的處分。
朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。
在同樣的會議上，新的戰鬥或戰役計劃也提交全體討論，朱德十分重視大家在會上提出來的問題或想法。
"我們指戰員雖然在戰鬥中接受任務，可是我們從不像國民黨軍隊那樣，只讓他們奉命執行而不了解其中意義，我們是一支正在建設未來的人民革命軍。"
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在紅軍初創的時候，領導者就設法抽出時間掃除文盲（當時的農民基本上都是文盲）。組織全員參加的戰鬥總結會，總結經驗教訓，培養士兵思考能力，提升他們的業務水準。
朱將軍把這些會議放在頭等重要地位。他說，這樣可以使人們在多方面得到培養和教育，而且可以保持軍隊民主化。有了這種辦法，他說，凡是在戰鬥中失職的人，或是違反軍隊民主規章的人，都要降級並接受冉教育，凡是那些表現優異、特別勇敢的人，都可以晉級，同時，那些不能很好地表達自己意見的農民戰士，也可以學會思考和講述他們對軍事、政治和個人問題的看法。他可以體會到民主軍隊的牲質同舊封建軍閥軍隊有什麼不同，他懂得了警惕性和責任心，他也認識到自己作為一個人、作為革命軍隊一名成員的重要性。
今天我們的條件，可以說比那個時代好到不知道哪裡去了。各位看見過多少領導者，有這樣的見識，把"幫助員工成長"作為頭等重要的任務？
同樣各位可以看到，紅軍不僅僅是簡單的"布置任務"，而是會把戰鬥計劃交給全體討論，讓員工參與進來，同時也讓他們了解更大的意義所在。
閱讀和觀察那些一流的領導者，我發現他們有一個共同的特徵，就是會讓員工產生"工作的自豪感"。這種自豪感往往來自於"在自我之外更大的意義"，對於紅軍士兵可能是"建設新中國"、對於上個世界六十年代的美國人可能是"將人類送上月球"、對於技術公司可能是"我在創造改變世界的產品"、對於海底撈可能是"我給了客戶超出期望的驚喜"。
通常有兩種人做事的積極性是最大的：
為生存而奮鬥的為夢想而奮鬥的
如果把你頭摁到水裡，不用說你會用盡全身力氣掙扎，因為涉及到了生存問題。這是馬斯洛需求金字塔的最低端。
反過來，在最高端（自我實現），當人們為了夢想、生命的意義而努力的時候，也會爆發出難以令人置信的能量。
在中間階段的人，往往動機難以像兩個極端那樣強大。
中共在創建紅軍的時候，真的是做了一件超級牛逼的事情。首先，他們領導的是為生存而奮鬥的人，幫助他們解決了生存問題（打土豪分田地）。這個歷史上無數次農民起義，其實都有類似的地方。但一旦生存問題解決，人心散了隊伍不好帶了。
但共產黨不同的是，他們帶給了這些解決生存問題的人新的夢想，領導他們成長，讓他們看到了更大的意義，把一開始僅僅為生存而奮鬥的人，整合成為了有夢想有信仰有主人翁責任感的團隊。所以他們在資源匱乏、難以招聘到高質量一線員工的情況下，發揮出強大的戰鬥力，一步一步逆轉局面，最終全取天下。
在今天的社會，生存問題對於很多人已經解決了。所以作為領導，能夠幫助員工發現自己的價值和意義，能夠把夢想帶給大家，才能激發起一個人100%的能量。
當然需要注意的是，最終員工願意努力，是因為這是"他們的夢想"，而不是"你的夢想"。
想象一下你的老闆跟你說："今年我想多賺2000萬，你要努力哦。"或者"今年我要升級加薪，你要努力哦"。
你會怎麼想："管我屁事，這特麼對我有什麼好處？沒好處我干毛線啊。"是不是比較正常的想法？
很多管理者的問題就是他們自私，所以很難得到他人的支持。
讓他人偉大
大約十年前，我剛剛進入微軟公司。
我的老闆是一個人脈非常廣，在公司內外都很受歡迎的人。另外當年還是博客時代，他可以說是當年的自媒體明星。當然不是走消費路線，而是專業型的。
他每年都是公司的優秀經理（注意在成熟企業裡面，這種獎勵往往是排排座分果果的，很難有人每次都吃）。然後還創建了一家公益組織，搭建了一個平台，讓想參加公益活動的人找到項目，公益項目的人找到志願者。把公益項目做的有聲有色。同時還有空結交人脈談戀愛，也沒見得有多忙，時間管理做的非常好，把事情安排的井井有條。
他有一項非常出色的能力，善於鼓舞人心。讓員工覺得"哇，老闆好關心我"、"老闆連這個都看得到"。還會幫員工解決問題，例如爭取資源、或者親自手把手的教你。
我剛到微軟的第一周，就印象非常深，因為很多人工作都非常有熱情。我以前在第一家公司，上班大家都是懶懶洋洋的，哪裡見過這個。被打動的不行，當時部門裡有項目，就是員工可以選擇負責一些產品或者技術方向，做一些額外的工作，然後我就發郵件給老闆申請。
這是我上班第一個月，老闆拒絕了我，但是他拒絕的非常舒服。當時我看了就覺得學到很多，我建議大家也養成習慣，就是一個東西好壞，你都去分析，好在哪裡，壞在哪裡，這樣對你也有更快的成長。
他的回信分為幾段，我會一段一段給你展示分享。
首先是第一段：
John 剛剛來到公司第一個月，你就主動希望承擔更大的責任，這種精神正是我們所需要的，謝謝你的敬業。
好了，首先"肯定你的精神"，給你認可。
大多數人的做法是直接拒絕，但他們沒有意識到，一個人的熱情是寶貴的，是需要去呵護和認可的。
那麼請大家想一下，接下來，如果你是，第二段會是什麼呢？
我問了學員這個問題，他們的回答是：
你這階段需要什麼相信你的能力，相信你一定可以做的更好我們需要什麼，你先去準備
其實第二段是這樣的：
但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。
各位看了不知道有什麼看法，我也讓學員分析過，不過他們沒有發現關鍵點。
你們有沒有注意到，這句話他是站在對方的角度考慮問題嗎？"我覺得你面臨挑戰......為了你更好......"固然他有自己的想法，但是站在對方角度說話，對方的接受度就會大很多，而且容易覺得"你是關心我的"。
做人做的牛逼的時候，你講出來的話都是"為對方好"，而且不光是嘴上說說，是實在的為對方好。
還有的一點，也是溝通中非常重要的思維，叫做"積極溝通"。什麼叫做積極溝通呢？顯然它和"消極溝通"是對立的。
給大家舉個消極溝通的例子，你們可能看到很多店裡，有"顧客禁止入內"的說法，這就是消極溝通。反過來，你看KFC之類的餐廳，往往的說法類似於"員工專用"，一樣的意思，不一樣的結果。這就是語言的藝術。
各位千萬不要小瞧這種語言，其實它對人的暗示性很大，給你們舉個上億美金級別的例子。大概2000年左右，盜版猖獗，微軟在中國搞了"反盜版"活動。結果中國人民和政府非常不爽，你妹你們八國聯軍占領我們的仗還沒算完呢。當時微軟在中國非常被動，跟這件事情，以及事情背後的思維有很大關係。後來陳永正上台，啟動了新的項目，叫做"正版化"。大家對比一下：反盜版 vs 正版化，看出差異了嗎？
很多時候你想拒絕一個人，可以考慮避免消極溝通，而是引向正面方向。
回到我老闆的案例：
但是，目前你會面臨比較大的挑戰，一方面產品和技術知識需要鞏固，另外和客戶的工作，本身客戶溝通也有非常多的know how。所以我覺得你現在的重點是首先打好基礎，然後可以做出更大的貢獻。
"先打好基礎，然後..."，這就是強調正面方向，強調可能性，而不是"你現在能力不足基礎不夠所以別做"。如果你們留意一下，你會發現很多時候消極溝通都可以變成積極溝通。
另外一個因素是，人類的本能，不大喜歡聽到拒絕，所以更多的要讓人們看到可能性。
回到前面的案例，你們覺得這份郵件就這樣完了嗎？雖然一個人做到上面幾點，已經是超出絕大多數了，但是一流選手還有後手：
分享了這段，學員們紛紛發表看法：
更重要的事情，而且是你的專長老闆好了解你啊再次獻上雙膝你才來一個月 他都這麼了解你了老闆怎麼對下屬這麼了解
好啦，大家有沒有發現，其實在這一段，老闆提出了"替代方案"。儘管他前面否定了我的提議，但是立馬給了我一個可操作的替代方案，來滿足我的動機。這也是"積極溝通"的體現。
話說我也是為公司多干點活，但是牛逼的老闆能讓你覺得心甘情願。
但是這還沒有完，接下來的一段是：
CCC和DDD在演講與培訓方面是專家，如果你想要提升分享效果可以請教他們。
這段是分享資源，解決實際問題，這也是誠意啊。你願意考慮到"他如果做這件事情，面臨什麼障礙，怎麼幫他"，這一層你做人基本上超過大多數人了。
有學員說"進一步，再進一步"，這就是超出期望。
還有學員說："我有時候會考慮到這個，但是寫到這會比較累..."。因為你覺得累所以沒有做，也沒有給他人難以忘懷的支持和體驗，所以你的人際關係也就停留在大多數人的水準了。
好了最後是收尾：
謝謝你的主動意識，期待你的分享。
再次認可和鼓勵。
不知道各位讀了有什麼看法。我當時的心態就是"我靠一定要把事情做好，不負期望"。即使今天重新回憶起來，還依然是激動的難以自已。
在那份郵件之後，我開始準備分享的講座。此前在第一家公司的兩年多時間裡，我從來沒有做過類似的事情。
每天晚上，我在工作之後抽出時間準備講座內容。每天2-3小時，準備了半個多月，最後產生了100來頁的PPT。我問老闆對PPT的看法，老闆說："1小時的講座，10頁左右應該夠了。你的內容恐怕講不完。你可以考慮一下什麼是重點，模擬講一遍這樣心中有數。"
然後我開始了人生第一次的講座。
在課程討論中，有學員感嘆"你老闆並沒有必要討好員工"，但是老闆還是主動的採取行動，讓對方覺得更舒服，這也是主動精神。
更具體來講，我覺得"讓他人偉大"包含兩層意思：
例如在前面的郵件中，我的老闆主動給出替代的方案（直接做講座分享），同時還分享資源確保我能夠有效行動，這都是在推動和幫助我成功。
例如老闆大力肯定我的工作，讓我覺得"老闆很重視我"、"我的工作和想法很有價值"，感覺倍受鼓舞。
在面試微軟的時候，老闆的老闆曾經問我一個問題："為什麼來微軟？"當時我的回答是"我想到世界頂級的軟件公司來看一看，提升自己的見識。"但是沒有意料到的是，在微軟這家頂級的技術公司，我所學到的最深刻的課程是關於如何做人。
控制與服務
一個基本的服務就是"鼓舞人心"，前面這封郵件，就是很好的案例。我當時的心態就是"我靠一定要把事情做好，不負期望"。反過來，大多數領導者對下屬的態度就是"讓你做你就做唄"，批評勝於鼓勵。他們往往沒有意識到，一個人的熱情是非常寶貴的資源，需要呵護、培養和激勵。
一流的領導者，往往喜歡問"有什麼我可以支持你的"，而平庸的領導者，慣性思維是"你要為我做什麼"。出色的領導者不僅僅是主動了解下屬的需求，而且還會主動性的提供支援。就像在上面的案例中，老闆不僅僅給我提出了替代方案（做講座分享），同時還針對我可能遇到的困難（缺乏演講培訓能力），提供了資源上的幫助。這些落到實處的關心，是強有力的證明，對方有服務意識。
在Y理論中，領導者的競爭力，取決於服務的競爭力：
激勵服務：你是否善於鼓舞其員工的士氣諮詢服務：你是否能夠幫助員工發現問題，尋找解決方案教育服務：你是否能夠幫助掌握高效的方法、提升知識與洞察力、改變心態，推動他們成長進步組織服務：你是否能夠將員工放到適合的位置上，幫助他們發揮自己的長處，通過團隊來彌補他們的弱點；資源服務：你是否能為他們爭取到更多的資源，金錢、培訓、專家等等；規劃服務：你是否能夠幫助、指導他們設定目標、制定任務和計劃，更有效的利用時間；後勤服務：你是否會有效的為員工提供後勤保障，降低他們為瑣事花費的時間和精力
大家都是成年人。如果你的心態是"我要管教員工"，恐怕沒有人願意"被管教"；但如果你的心態是"我要為員工提供高質量的服務"，那這是很多人所歡迎的東西。
今天這個時代人才難得，基本上每家公司都面臨招聘難。尤其是對於不知名的公司，哪怕只想招個普通的大學生，很多時候人家基本上都不正眼瞧。
在員工選擇工作的時候，通常"領導"都是關鍵的考察項。作為領導者你也要問自己一個問題，你拿什麼吸引各種層次的員工呢？例如，對於大學生你能提供什麼高質量的服務（例如能夠快速幫助他們成長......）？對於資深專家，你又能有什麼樣的服務打動人？
前面談了X理論和Y理論，我覺得各位需要思考的一個問題是：你到底需要圍繞哪一種理論，來升級自己的科技樹。
在技術行業，Y理論的重要性容易被人們理解。但是即使是更廣泛的傳統行業，互聯網時代也面臨着巨大的變革。
在今天這個時代，即使是傳統行業，客戶體驗對於企業的成功變得越來越重要。而決定客戶體驗的，通常是一線員工。
前一段時間，我去小米維修店修手機。體驗簡直是一塌糊塗，決定以後再也不買小米。
進去等待接待，要排隊，人群亂鬨鬨的（本來拿號可以解決的問題）。空調的風很熱，裡面的人流汗。只有一個接待人員，速度很慢，有時候接待人員還不在。接待講話生硬。好幾個客戶都在抱怨但是沒人搭理，人在裡面就有種"想吵架"的感覺。
我敢打賭，這家公司（小米的維修商）的領導，對員工的態度肯定不怎麼樣。
公司如何對待員工，員工就會如何對待客戶。
關於這一點，大家可以對比前兩年熱門的海底撈。海底撈最大的賣點，就是他們的員工，持續為客戶創造驚喜。
海底撈是一個傳統行業運用Y理論的例子。
儘管很多人嘗試模仿海底撈，但是往往只能學到"形式"。因為他們最難被模仿的，根本就不是具體哪一個環節，而是一線員工那種自發的、願意去"多做一點"，打破現有的方式和習慣，不停地超出客戶期望。
也就是說：一線人員在做好"規定動作"之外，不時的會冒出"自選動作"，去提升客戶的滿意度。
這是規定動作。無論規定動作有多麼合理，久而久之，客戶會覺得"這是自然地"，從而不會產生特殊的感覺。
單憑規定動作能形成出色服務，但卻無法形成"頂級服務"。頂級服務還要依靠於"自選動作"，一線人員在與客戶交互的過程中，那些"小驚喜小感動"。
就像什麼給女性客戶準備頭繩的"小貼心"，如果不是一線員工自發的願意去發現、思考、嘗試，並且進而得到組織層面的鼓勵和推廣，就很難發揚下來。
如果有老闆看到"這個頭繩"不錯，就回家推廣，這個完全和"海底撈"不是一回事。因為沒有去學到，那種隨時"創造自選動作"去超越客戶期望的精神和體制。
猜測"海底撈"，會和一般的公司，有不同的地方，就是決策和管理上的倒金字塔。這通常是Y型組織的特徵。
在普通公司（X型）里，老闆管經理，經理管員工，決策權，以及相應的資源，是集中在"坐辦公室"的人手裡。
而如果你要打造一流的服務，一線人員不可避免的，要有部分的決策權，以及相應的資源調配支持。所以，在這種機制下，常常是"一線人員說話能算話"，例如給客戶打折免單，或者"做個額外的事情幫助客戶"。儘管這件事情，並沒有在公司的"規定動作"裡面。
如果是普通公司，這會被經理訓斥："你不干正事，去做這個幹嘛。"
為了實現"決策的一線化"，體制上就要做到：老闆要服務經理，經理要服務於一線員工。就像美軍特種兵，一線可以要求"飛機過來轟炸支援"。
大多數老闆和經理，理念都是"管理"，能做服務的少之又少。而要實現超一流的服務，這一點又必不可少。
而且這種"後方服務前線"的理念和體制，也會幫助解決另外一個關鍵問題：員工的士氣。
以前一位客服的牛人，跟我說了一句話：客戶滿意度的上限，是員工滿意度。
換句話說：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶。
這一點可以解釋，為什麼大多數公司，服務都善乏可陳。
不少公司都有種奇怪的想法：又想馬兒跑，又想馬兒不吃草。總覺得"告訴他們要提供良好服務"，就能做到了。服務人員常常夾在"管理層"和"客戶"的中間，兩頭受氣。
這種情況下，服務人員做好"規定動作"都已經算是不錯了。想着法子偷懶，多一事不如少一事也是正常的現象。
當讓客戶開心的時候，你的老闆（公司）在為你提供支援做服務，這種感覺很重要...這是切切實實的"有權利有地位"，而不是貼在牆上的"員工至上"。服務人員也容易認可"客戶至上"的理念...因為公司就是這樣對待他們的。
在互聯網時代，大家對於"以客戶為中心"的重要性可能沒有異議。但如果領導者不能夠切實服務好員工，也就別指望員工會以客戶至上。
所以新的時代，對X管理者需求降低；而Y領導者，則是非常的稀缺。當然，高質量的Y型領導貌似在任何一個時代，都是稀缺資源。
戀愛中的X理論
前面我們談到馬斯洛需求模型：
5) 自我實現需求（如發揮潛能、實現理想）4) 尊重需求（受到尊重與肯定，包括自我尊重如獨立、自由、自信、成就等，以及社會尊重如名譽、地位、社會認定）3) 愛與歸屬需求（愛情、友誼、性親密、歸屬感等）2) 安全需求（對保護、秩序、穩定的需要）1) 生理需求（對食物、溫暖、性的需要）
麥格雷戈提出X理論和Y理論，其實是基於馬斯洛需求理論的啟發。
X理論的核心是圍繞基本生理需求和安全需求激勵人，而Y理論的核心，則是基於愛與歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。
在典型的基於X理論的流水線工廠里，計件制工作，你多做多的錢。反過來出了問題，要罰款。錢少工人可能就難以維持基本的生活，所以人們要努力（生理需求）。你要聽話，不聽話就滾蛋（安全需求）。
以我的觀察，大多數人都是以X理論為主導的思維方式。這種思維方式也不自覺地帶到了婚戀關係中。
我發現女生分手之後想複合，有一種常見的情況就是出現矛盾，例如結婚問題。然後就動不動"那我們分手吧"。想要通過激發男生的"安全需求"來達成目的。結果很多弄成真分了，她們又回過來想要繼續。
我有學員說她和男友鬧矛盾，男友加班到晚上11點回家，很累，她的態度是"不談清楚不許睡覺"。男友說着說着快睡過去，她又把他弄醒。到晚上3點男友說"求你了，實在不行了，放過我吧，明天早上還有會呢"。
你看，不達成目標，你的基本生理需求（睡眠）就得泡湯。
還有一種思想，就是男朋友不聽話，就不讓滾床單。這又是在基本生理需求（性）上面做文章。
當一個人整天擔憂基本生理需求的時候，很難在更高的層次上發展。這段關係也很低級。
戀愛中的Y理論
Y理論意味着，圍繞馬斯洛需求的上面三個層次為核心，來處理關係。
在"安全感問題"一章中，我們談到了低質量關係和高質量關係的對比：
自我的愛 vs 利他的愛負向激勵 vs 正向激勵固定思維 vs 成長思維依賴關係 vs 獨立個體的聯盟控制他人 vs 成就他人
對應着，其實前面往往是X理論下的思維，後面是Y理論下的思維。
很多女生要找老實人，因為"好控制"。但所謂能量越低越穩定，你想要吸引到出色的、有熱情的、有能力的，本質上就是不好控制的。但為什麼一定要去控制呢？
對於一流的人，重點不是控制，而是成就他人。因為你們的關係，對方可以變得更好，得到他想要的東西。
例如很多出色的男人，他們的一個擔憂，就是長期關係尤其是婚姻，會讓他們失去自由。
但如果是一段高度成長的關係，其實能夠讓雙方都擁有更大的自由。例如在這段關係中能力提升了，更自信了，同時有隊友的支持，可以做到以前自己想做而做不到的事情。
在X理論中，對方忠誠於你，是因為沒有更好的選擇，有依賴性；在Y理論中，對方忠誠於你的核心，是因為你們的關係，讓他體驗到高度的價值，也有更大的自由。
我有學員說，男朋友覺得她挺好，只是覺得在溝通比較嚴肅，缺乏情趣。
然後她參加我的課程，學習其中的內容，並且應用到實踐中。跟我說男友的滿意度大幅度提高，還分享給我具體的案例。
對話1：
男：周日中午我約了XXX一起吃飯女：然後呢男：提前跟你報備一下哈女：OK男：你看我多乖男：快表揚一下女：[表情：撩妹秘籍，拿走不謝]女：獎勵你一下女：給你我的畢生絕學男：這個...我已經用不上了男：留給傳給兒子吧[笑]女：我兒註定是傳奇啊男：想想都替他感到深深的憂慮[淚]
對話2：
男：晨會結束男：一天的工作開始男：寶寶昨天睡得好不好呀女：還好女：今天早上跑步了男：恩恩，真好，我今天帶了衣服，晚上也準備跑跑步呢女：今天空氣不錯男：今天穿跑步的衣服去接寶寶下班怎麼樣啊女：好呀女：你要不乾脆跑過來吧男：也行。我早一點出發，8點出發，10點差不多能跑到女：哈哈哈，跑一半打個車哦女：別跑太猛，剩下幾天動不了了男：動不了應該不至於的！小公主親一下，再鼓勵一下，1秒鐘就充滿電了。
同樣是想結婚，一種是"結不結，不結你是渣男我們分手，不說清楚你別給我睡覺也別碰我"，一種是提升自己，讓關係變得更有趣更有愛，那種更容易讓男方產生想要進入婚姻的願望呢？
在大多數人的關係中，往往是更多的相互指責，而在Y理論中，則是相互肯定和激勵為主的溝通：
大家看這樣的關係，是不是更有愛有趣，而且雙方的安全感和存在感，都強很多。
一個人要快速的成長，單靠自己提升有限，尤其是涉及到改變心態、提升格局這樣的大問題。有一個能夠支持自己高度成長的環境，會容易很多，甚至很多情況下才可能真正實現突破。
蓋洛普有一個Q12測試，是用來評測員工工作環境質量的：
1．我知道對我的工作要求嗎？2．我有做好我的工作所需要的材料和設備嗎？3．在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4．在過去的七天裡，我因工作出色而受到表揚嗎？5．我覺得我的主管或同事關心我的個人情況嗎？6．工作單位有人鼓勵我的發展嗎？7．在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8．公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？9．我的同事們致力於高質量的工作嗎？10．我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？11．在過去的六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12．過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？
把裡面的內容對應到兩性之間的親密關係，往往也是同樣的道理。
責任感與主動精神
在《高效能人士的7個習慣》中，談到一個人的成熟分為三個層次：
1）依賴：依賴期的人，靠別人來實現願望2）獨立：獨立期的人，靠自己來實現願望3）互賴：互賴期的人，群策群力實現最高成就
一個人要實現層次的升級，核心任務其實是承擔責任。
在依賴期的人，自己不能承擔對自己的責任。有學員說她剛畢業，工作中現實和期望差距太遠，嚴重缺乏安全感。於是整天纏着前男友，要求他買房。
缺乏安全感是自己的問題，但是她指望男友來解決。
要從依賴到獨立，就需要承擔起對自己的責任。而獨立到互賴，則是從僅僅對自己負責，提升到對關係、對團隊負責。
在"如何處理衝突"一章中，我們討論過一個逼婚失敗導致進入分手邊緣，女生想要挽回的案例。
在那個案例中，女生作、刷存在感，本質上缺乏安全感，有依賴性，那是她自己的問題。要承擔自己的責任，就需要反省、改正。
而雙方的關係走入危機，這是團隊的問題，理論上大家都有責任來推動關係。但是在那個案例中，雙方互相踢皮球。
那怎麼辦呢？你自己首先要出來，願意去承擔這個責任採取行動吧，例如先反省自己的問題，然後把男朋友加進來一起討論解決。
這樣做，其實就是在發揮領導責任。
在團隊（戀愛關係也是一種團隊）中，理論上每個人都要對結果負責。但是也分為兩種：打工責任和老闆責任。
如果你覺得自己是一個"打工的"，你只需要對自己那一部分事情負責。但是如果你是老闆，你需要對最終的整個結果負責。其他人做的不好，你不會心安理得的覺得"這跟我沒關係"，因為最終你是那個負責全局的人。
在逼婚失敗的案例裡面，雙方其實還是都有意圖想要挽回關係的。但是女生，"我做了我該做的呀，我問了男生了他怎麼看"；男生"我考慮、再考慮"。卻沒有一個人有強烈的責任心，一定要把關係的問題解決好，去做真正能夠改變局面的事情，例如認真的討論問題所在和解決方法。他們只是兩個"打工的"，表面上我做了我做的。好啦，所以這段關係，沒有"主人翁"。那發展很大程度上也就看運氣了。
這就像很多大公司，已經上市股權分散，哪怕是CEO，也就是董事會聘請來，抱着的是打工心態。哪怕明顯公司的方向有問題，但是很少有人願意全力推動到正確的軌道。反正盡到我的有限責任，拿錢走人就好了嘛。
在高質量高成長的親密關係中，兩個人往往都具備主人翁責任感，從全局角度去看待問題，會主動思考關係問題，願意為了更好的關係去採取行動。願意在關係中支持對方，也會承擔領導責任。這樣的關係，是雙引擎驅動的，要比單獨一個人發電甚至沒人發電牢固很多。
具體到現實中，可能你的伴侶不具備這樣的責任感。怎麼辦呢，首先你從自己做起來。
反過來很多女生是，"你是男人你應該搞定"。好啦，你自己做不到幹嘛指望別人。
當你有強烈的責任感時，你會自然的成為領導者。因為你不會滿足於被動的等待事情，而是想要創造更大的價值。
一個人對自己有強烈的責任感，他會成為自己的領導者。不再會盲從他人的思想、等待命運的安排，會主動的去改變人生。
一個人對團隊有強烈的責任感，他會成為團隊的領導者。不再會等待任命和頭銜，而是主動採取行動。
主動出手
答案中有一條：主動出手，不要等待任命和頭銜。
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諮詢顧問是無需任命的。你看到別人有麻煩，你衝上去幫助別人解決（恩，只幫助別人他們願意你幫助的問題）。你分析問題、提煉出理論的框架，你用這些框架指導他人行動，並且得到更好的結果。你就是諮詢顧問。
大多數人都是被自己限制住了。他們總是期望有一天，自己成為諮詢顧問，然後開始做諮詢顧問的事情。
類似的：
很多人期望被提拔為經理，然後開始做經理的事情，然後擁有經理的能力；很多人期望拿到2萬塊1個月，然後開始做2萬塊1個月的事情，然後擁有拿2萬塊一個月的能力。
這種思維叫做什麼呢？你期望得到一份自己缺乏能力的工作，不停的朝這個目標求職，這叫賭博。
即使你是員工，從經理的角度思考，做經理該做的事情（不是讓你直接去發號司令，而是...例如，激勵他人），擁有經理該有的能力，提拔是自然的結果。即使你拿500塊，用拿2萬塊的態度做事，做2萬塊一個月該做的事情，擁有2萬塊一個月的能力，得到2萬塊是自然的結果。
我想說的是：你可以首先讓自己成為諮詢顧問，然後得到那個頭銜。
我自己也是這麼做的。
有一天，當我拿到新的名片的時候，我發現上面多了諮詢顧問4個字。
我問老闆說：你加上去的？老闆說：是啊，這不是你在做的事情嗎？
我說：是的。
對話完畢。
在工作中，我發現這個世界上最出色的品牌之一，在項目中面臨一個大問題。這超出了我的職責範圍。
我可以心安理得的做自己手頭的事情，低風險高回報；但我除了干好自己的工作，還跳出去做了諮詢顧問的事情。當然，很低調的做事情，作為諮詢顧問，多數時候要避免站在前台，客戶才是主角。
我得到的是幫助一個我熱愛的品牌的自豪感，我得到的是處理這件事情中鍛煉的能力，我得到的是客戶的尊重和更多的工作自由，我得到的是和不同的人、在不同的地點一起組成團隊解決不同的問題的獨特經歷。
如果你總是等待到被任命的那一天，才去做事。也許那一天永遠不會到來，或者你得到的offer質量，相對會低很多（有些時候主動出頭需要一些政治技巧，但那是另外的話題。這個世界上存在足夠多無人認領的諮詢機會）。
這就像一支足球隊。它的隊長是怎麼出來的呢？是因為被人選舉成為隊長，才開始做隊長的事情？還是因為已經做了隊長的事情，有隊長風範？才被選為隊長？
從現在開始就像一個諮詢顧問那樣做事...成為諮詢顧問是自然的結果。
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擁有主人翁責任感，你常常不會等待別人的指令，才去做事，而是主動的行動。
在這個案例中：
從"對自己承擔責任"的角度，我有了更豐富的經驗，提升了諮詢、政治、溝通各方面的能力，同時擁有了更好的客戶關係。從"對客戶承擔負責"的角度，幫助客戶解決了更大的問題。從"對公司承擔負責"的角度，因為這樣的經歷，提升了公司在客戶心目中的價值感，也為拿下後續的生意做了更好的鋪墊。
願意承擔更大的責任，無論是自己還是客戶、僱主，都產生了更大的價值，這樣關係更容易持續。
以我的經驗，大多數人優秀的、靠譜的人，那些你願意與之合作的，你覺得可以把注壓上去的，往往是有強烈責任感的。在戀愛中，女性對於長期關係的伴侶，責任感也是一個核心要素。
那麼怎麼吸引到有高度責任感的人呢？從自己開始做起唄。
要雙贏不要犧牲
高度成長的關係，需要雙方都具有主人翁責任感，才能持續。而做到這一點的基礎，是大家要雙贏，都能夠從關係中獲得高度的價值，不能犧牲任何一方。
這就像一家創業公司，兩個合伙人都能夠從事業的發展中，獲得高回報，這樣的合作關係才穩固。反過來如果任何一方自私只顧自己，那就是非常大的危機。
選擇長期關係的態度應該是"要麼雙贏，要麼再見"。如果雙方不能都獲得高度的價值，那麼寧可不要這段關係。無論是虧了對方，還是虧了自己，這段關係本身就有問題。
女生經常希望男生對自己忠誠，例如要男方承諾無論如何要愛自己一輩子，給自己幸福。這其實還是自私。
丘吉爾在討論國家關係時，講過一句話，沒有永遠的朋友，只有永遠的利益。在兩性的親密關係中，有愛這樣一個變量，上面一句話並不完全使用，但是它的基礎，還是成立的。
可能一個人愛你，即使他犧牲自己的利益，也願意讓你更好。但是這樣的愛，往往更難以持續。
反過來，如果愛你的人和你在一起，他能夠在關係中獲得高度的價值，例如更加開心，每天都很輕鬆愉快，有深度的共鳴，能力在快速成長並得到強力的支持，以至於他可以追求自己更大的夢想。這樣的愛更容易持續發展，對方也更願意付出。
如果你希望對方對你更有承諾，其實首先需要放棄對方對你的承諾。
"我並不需要你對我承諾什麼，我只希望你首先對於自己忠誠。我們能做的是經營好我們的關係，讓它高度成長，我們彼此能夠獲得高價值。所以我們願意對這段關係做出更大的承諾和投入，包括對彼此的關愛"。
這就像一家公司，領導要求員工忠實於自己，其實是靠不住的。你需要知道的是員工最忠實的永遠是他們自己，那麼要打的基礎，就是打造出一個雙贏的關係，讓員工在這裡能夠得到的遠遠超出他在其他地方的機會。
在這個基礎上的個人情感，才更可靠更長久。
同樣的對女生來講也是如此，如果一段關係要你犧牲自己成全對方，我建議趕快終止，或者調整。例如我有學員說，她的前男友不讓她去參加培訓班、換工作，理由是"外面太危險壞人多"，但實質上是在控制女生，不希望對方有更可能的選擇機會。
但這樣一來，女生能力和資源降低，成長受限。這樣的情況，無論對方是怎麼想的，我建議都應該去溝通，調整雙方的關係，甚至不行的話甚至終止。
理念總結
1）什麼是成長型關係
成長型關係就像快速發展的初創公司，關係的價值隨着時間快速成長，同時也帶動個人的快速成長。雙方就像初創公司的合伙人，在齊心協力創造未來的過程中獲取高回報。
2）基於Y理論的主導激勵方式
激勵的重點在於馬斯洛需求模型的上3層需求，以正向激勵（例如肯定他人、關愛他人、幫助他人更自由發揮潛力）為主導。
3）成就他人而不是控制他人
傳統思維很大程度上，基於控制他人，來獲取關係穩定和安全感。成長型關係中，通過成就他人，來激勵對方更加願意投入這段關係。
控制性關係讓對方保持弱小，通過依賴獲取忠誠；成長型關係讓對方變得更強，通過成就他人來獲取忠誠。
4）讓他人偉大
5）主人翁責任感
一個人成熟的過程，也就是承擔責任，變得更有責任感的過程。
從依賴到獨立，核心是承擔對自己的責任。從獨立到互賴，核心是承擔對團隊、關係的責任。
很多人欠缺安全感的根源，是他們處於依賴階段。例如女性情感不能獨立，希望找到一個男人給她們幸福。
往往依賴階段的人，習慣於迴避自己的責任。但這樣永遠會缺乏安全感，正確的道路是承擔起自己的責任，走向獨立和互賴。
6）成為領導者
當你從依賴走向獨立，你就是在成為自己的領導者，你不再盲從他人的觀點，不再指望別人來解決自己的問題，而是對你自己的成敗負責，領導你自己的人生。當你用老闆的責任感來看待團隊、關係，你就不再會拘泥於"這不是我的問題"，而是會從全局的角度思考，對全局結果負責，走向領導者的道路。
最終理想的成長型關係，每個人都是自己的領導者，也都是關係的領導者。當然，他們也會發揮支持和服務他人的作用。
7）要麼雙贏，要麼再見
人們為了愛可以去犧牲，但是能夠讓愛你的人獲得高價值的關係，更容易讓愛持續發展。
在長期關係中，如果是一方的犧牲來成就另一方，這段關係本身就有大缺陷。除非非常特殊的情況，雙方應該考量如何能夠實現雙贏，否則再見可能是更好的選擇。
成長型關係不強調雙方對彼此的忠誠，而是希望雙方忠誠於自己的利益和情感。打造出一段高價值的關係，讓投入其中成為符合雙方利益和情感的自然選擇。這樣人們會忠誠於這段關係，在此基礎上實現對彼此的承諾。
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被拉黑了，還有希望麼？
老師，可以諮詢下嗎？