不怕對手抄作業，談客戶就像處對象，這家小企業如何和巨頭打交道

來源：中外管理

文：中外管理 任慧媛

責任編輯：朱冬 胸懷天下

晉商自古名聲在外，有逾百年。鍾靈毓秀之地，即使到今日，依然孕育出很多優秀的企業。在山西平遙這座世界聞名的千年古城，就有這樣一家生於小縣城的企業，在名不見經傳中已在行業內默默領先22年，其市場占有率處於近乎主宰的地位。

這家企業就是山西亮宇炭素有限公司（以下簡稱亮宇炭素），憑藉研發與生產鋁用陰極炭素，供應着全國80%以上的國企、央企鋁業公司，以及國外20%以上的大型國際鋁業公司。

很多人可能並不了解什麼是鋁用陰極炭素，但對於「電解鋁」這一化學經典知識點應該都不陌生，氧化鋁要通過電解槽進行電化學反應才能導出鋁水。而鋁用陰極炭素正是影響電解鋁生產過程中能耗的關鍵材料之一，而且，一旦砌築進電解槽就不容易換掉，除非整個鋁廠大改造。

也就是說，鋁用陰極炭素的優劣決定着整個鋁廠的存廢。這大概相當於，電池與手機的關係，電池一旦壞掉，手機形同於磚頭。

亮宇生產的鋁用陰極炭素的不可替代性在於，導電的同時，還能省電，每生產1噸鋁可以節省300度電。而全國年產約4000萬噸鋁，如果都能夠用到這類炭素產品，則可以省下相當於葛洲壩的全年發電量（約150億KWH）。

節電即意味着節能，在成本高企、環保「雙控」的承壓下，這便是下游鋁廠企業最喜聞樂見的產品。亮宇炭素總經理張紅亮說他最大的理想就是，帶領企業實現智能化綠色製造，同時讓國際有色金屬製造最大化節能。

如今，亮宇炭素已經獲得2項合作發明專利，3項自主發明專利和17項實用性專利，被中國工信部認定為國家級「專精特新小巨人」企業。對於一個成功的企業來說，真正的競爭優勢就在於有些事情只有這家企業才能做得了。那麼，亮宇炭素是如何一步步做到專、精、特、新與不可替代的？而這家將「和」字貫穿企業上下管理中，並成為行業翹楚的企業，究竟有着怎樣的治企之道？

創業：踩准中國經濟發展的節點

如果把亮宇比作一座拔地而起的高樓，那麼就有必要先說一說它的「地基」。

1979年，改革開放的春風吹遍中國的大江南北，多少有志之士正走在這個萬象更新的春天裡，尋找着人生奮鬥的目標與機會。亮宇公司董事長張日文便是其中之一。

憑藉一手電工技術，張日文在山西汾河三壩承包了10千伏高壓線路改造架設工程，賺取了2000元，這便是他人生的第一桶金。之後拿着這筆錢，張日文去了他曾經生活過的內蒙古，買了粗羊毛回來加工成毛氈，銷往臨近市縣，並於1981年開起了家庭式毛氈加工廠。就這樣，進羊毛、紡毛氈，賣掉後再進羊毛，張日文來回奔波於內蒙古與平遙，家庭作坊式的企業初具雛形。這個時候，中國的個體私營經濟正在起步。

或許，與改革開放同時「起步」，註定了張日文要踩住接下來中國經濟發展的每一個節點。

用了5年的時間，張日文憑着家庭作坊式的毛氈廠由原來的2000元積累到了20萬元。而這個時候，中國小規模的私營企業開始蓬勃發展。於是在1986年，積累了一定實力的張日文開始向正規企業經營跨越，註冊成立了平遙縣光明機械廠，生產木工多用機床，在風生水起中走過了熱火朝天的80年代。

1993年，中國第一部《公司法》誕生，全國出現了辦公司大潮。跟上形勢的張日文又馬不停蹄地在同一年註冊成立了平遙縣光明橡膠有限公司，又一次踩准了發展的節拍。

所謂厚積薄發，改革開放的十幾年時間裡，張日文抓准機會，跟對節奏，緊鑼密鼓地完成了財富的原始積累。1993年，被視為中國民營經濟的「分水嶺」，繼鄧小平南巡講話、「十四大」召開之後，「非公有制經濟」寫入憲法，民營經濟進入了快速發展階段。

張日文覺得，政策一步步向好，民營企業大展身手的時刻到了，而這個時候他的兩個兒子張紅亮和張紅宇也已長大成人，父子三人開始合計要大幹一番。當時在山西臨汾鋼鐵公司工作的長子張紅亮辭職回來，在父親打拼的基礎上開始了「創二代」的新征程。

用人：「最貴的也是最便宜的」

虎父無犬子，父親的開拓精神，反而讓張紅亮有了更加平和的底氣。

張紅亮愛看書，尤其愛看華人如何在國外成就一番事業的書，並深受啟發：選擇一個新的行業，首先要選符合本地優勢的行業，而不是短板行業。不用說，1990年代末，煤炭是山西的優勢。

當時，平遙臨近的介休縣有一家中國鋁業旗下的國營鋁用陰極炭素廠，而陰極炭素的主要原料用的就是山西當地的無煙煤和石墨，張紅亮聽別人說「利潤還挺可觀」。再加上他了解到當時中國人均鋁消費量遠遠落後於發達國家，中國鋁行業有着比較大的市場發展空間，於是當即決定從鋁廠的關鍵材料供應切入，做起了鋁用陰極炭素。

1995年12月25日，山西亮宇炭素有限公司註冊成立，自此張氏父子的企業發展由小到大步入了發展快車道。

投資1600多萬，把廠子建起來了，但是缺少工人和技術，這成為張紅亮一時頗為頭疼的事情。而正巧當時趕上國有企業改制的下崗潮，介休縣炭素廠也在其列，張紅亮便順勢把那些下崗工人招至廠里。但比較難招的是技術人員，因為進廠需要先給技術指導費，而有個技術人員開價50萬元，當時還是個外行的張紅亮，感覺「太貴了」，於是轉而選擇了另外一位報價16萬元的技術人員。

占小便宜吃大虧，這句話在生意場上果然屢試不爽。一番技術測試和試驗，咬緊牙關砸上1600萬的前期投資，產品出爐了，但幾乎全是廢品。懊悔不已的張紅亮着實上了一堂「人才成本大課」。馬上，他就開始轉而通過多種關係，重新找回那位「價值50萬」的技術人員，在這位「貴人」的指導下，經過改造之後，合格的產品才算生產出來。

「如果說一開始請對人，不走這些彎路，那麼1600萬起碼是投資到刀刃上了，而當時因為貪了便宜，導致有一半的錢都浪費了。」張紅亮向中外管理感慨道：真正的人才，看起來是最貴的，其實成本是最便宜的。但如果用了便宜的人才，為不合格的產品買單，實際上成本卻是最高的。

自那以後，張紅亮再也不會在用人上「打算盤」了，張紅亮自嘲是花了幾百萬買了一個經驗教訓，但避免了以後再走彎路，也算值了。

不怕「吃螃蟹」換來的技術革新

廠子步入正軌，在循序漸進中發展着，只是比較緩慢。張紅亮明白，要想得到市場的廣泛認可就需要在技術上不斷創新、突破，而這需要魄力。

2007年，亮宇的轉折點來了。

當時，因為省電，鋁用異形陰極炭素引起了全國鋁行業的注意，只是這時候的鋁用異形陰極炭素還停留於實驗室里，尚未研發成功。東北大學和鄭州輕金屬研究院都在不斷努力着，他們需要走出實驗室與炭素廠合作進行試驗。可是走了10多家炭素廠，沒有一家答應合作的，一是因為投資大，二是因為沒有專門的加工設備，而且這種試驗很容易損壞設備。所以實驗一直遲遲沒有進展。

直到東北大學委託的重慶天泰鋁業找到了張紅亮，上來先問他怕不怕花錢？答：「不怕花錢，我給投資。」——張紅亮很痛快地就答應了。

張紅亮之前開辦的光明機械廠里，正好就有試驗所需要的設備，說干就干，把設備搬過來，試驗就開始了，結果只做了2天，一台20萬的設備就損壞掉了。「不灰心，改進，再試。」張紅亮說，能不能成功其實他當時並沒有抱太大希望，只是把它看成了一場試驗，總是要試過才能知道行不行。

事實證明張紅亮的試錯是正確的。儘管付出了設備損壞與金錢損失的代價，但結果是令人驚喜的——鋁用異性陰極炭素終於研發成功了。

因為這款產品十分省電，這對於翹首以盼的所有電解鋁廠是一個大好消息。所以，儘管2008年爆發了金融危機，但亮宇的訂單依然如雪片般飛來。大膽試錯，帶來了豐厚的回報。

「客戶着急用，根本不還價。」張紅亮說：獲得的利潤遠遠大於試錯成本的幾十倍甚至幾百倍。2008年亮宇的總利潤增長了至少4倍。

由此，張紅亮也有了深刻的感悟：做企業，不能像上街買菜一樣頭腦簡單，還是要靠技術領先，哪怕稍微領先一點點，創造的價值就不可同日而語了。也就是說，技術領先一兩年，利潤相當於跨越了很多年。

機會總是留給有準備的人，就在亮宇剛剛取得陰極異形炭素技術突破時，「中國（太原）第一屆國際能源博覽會」在山西舉辦。在時任省長孟學農的親自主持和見證下，亮宇簽訂了年產10萬噸鋁用陰極炭塊自動化生產線建設項目，工程總投資1.3億元，項目投產後，為亮宇的突飛猛進插上了翅膀。

當然，張紅亮的終極目標並不是賺錢，因為企業的生存方式在於創新，而非套利。一如他說的：「做這個企業，不只是開個廠子賺點錢，而是應該引領科技創新。」

張紅亮的心中，顯然有着一個更大的藍圖。

「談客戶，就像處對象，哪怕10年窮追不捨」

為了防止技術疏遠市場，就需要了解客戶的真實需求。所謂兩手抓，兩手都要硬，張紅亮一手抓研發，一手抓銷售，常常親自去全國各地跑市場，但一開始打開市場並不是那麼容易。他清楚地記得，第一個大訂單來自中國鋁業旗下內蒙古包頭鋁廠，在行業內有着一定地位。當時，雖然張紅亮拿着國家權威研究中心檢驗通過的產品報告，但對方依然謹慎，只答應先在5台電解槽中試用。

鋁廠之所以選產品謹慎，和陰極炭素的核心地位分不開。一個鋁廠有三五百台電解槽，裡面一旦砌築了陰極炭素，五年八年內是難以更換的。假如一座投資10個億的鋁廠，炭素產品可能只占到100萬，但如果這100萬產品不合格，煉不出鋁來，那麼10個億的鋁廠基本上也就廢了。

俄羅斯鋁業就曾領教過這方面的教訓。2003年，俄羅斯鋁業主動找到亮宇，並進行了2次考察，試用了亮宇的產品，發現效果挺好，便決定要長期合作，不料後期卻又萌生了在中國開廠替換掉亮宇的想法。於是，在2006年俄羅斯鋁業出價5000萬人民幣想收購亮宇公司，張紅亮當然沒有答應，雙方就此也終止了訂單合作。俄方又轉而收購了山西其他兩個小炭素廠。

然而，由於俄羅斯人水土不服，管理方式不適用於中國員工，不但一直難有起色，而且產品質量無法保證。直到他們所生產的產品供應到俄羅斯鋁業造成了重大質量問題後，才把自己的產品和亮宇的產品放在一起做了比較，結果自愧不如。俄羅斯鋁業最後果斷關閉了自己做了5年的2家炭素廠，2011年又重新採購亮宇的產品。

亮宇炭素的很多客戶都是在試用與磨合中逐漸建立的關係，一旦確定便是長期合作。包頭鋁廠就是經過謹慎試用幾年之後才簽訂了大單合作。類似的情況還發生在美國鋁業，從2005年見面婉拒到2015年達成合作，前後用了長達10年的時間。

在張紅亮看來，不管用不用產品，都是潛在客戶，應盡力維護好。他每年都去美國鋁業的中國代表處拜訪，也去美國總部拜訪。對方評價他：真夠能堅持的啊！

後來，機會終於來了。

由於使用其他家產品不斷出現質量問題，美國鋁業又把中國20多家炭素廠走了一遍，經過考察、檢測、評比打分，最終發現還是亮宇的技術領先、產品質量穩定，就此展開了長期合作。張紅亮感慨：真的就像處對象一樣，10年的窮追不捨才算牽手成功。

之後，亮宇炭素陸續又和德國、伊朗、印度、哈薩克斯坦、塔吉克斯坦等20多個國家的大型國際鋁業公司建立聯繫，並保持着長期合作關係。

當然，也不乏上來就不認可的，2005年亮宇找到甘肅蘭州鋁廠，對方一度連試用和後續的機會都沒給，直接拒絕了。後來，亮宇研發成功了鋁用異形陰極炭素，蘭州鋁廠當時跑遍全國都找不到這種產品，便主動找來合作。

「和文化」造就的「核動力」

企業的持續成長離不開企業文化的支撐，亮宇堅持以人為本，以和為貴，注重柔性管理就是貫穿始終的企業文化。亮宇的員工常說：「沒見過張總紅過臉。」

而員工眼中的好性格就是張紅亮一直信奉的「和文化」。生意上有一句俗語，叫「和氣能生萬里財」，講的就是和氣生財的道理，多一些和氣便少一些阻力，才會有利於人緣和財緣的建立。

首先是對待員工和氣。張紅亮深知嚴格懲罰只是一種手段，解決問題才是目的，所以，他的處理方式就是和員工坐下來細心分析研究失敗的原因，下一次更好的改進。

在亮宇，還有一個有意思的現象：只允許上級給下級送禮，請吃飯，不允許下級給上級送禮，請吃飯，這與一般企業固有的風氣正好相反。

這其中其實蘊含着一個簡單的道理：老闆能夠和善對待員工，才能以德服眾，才能領導好團隊，凝聚好團隊。企業其實是一個生命體，員工就像一個人的手、腳、心臟、大腦、細胞一樣，大家團結在一起，才組成了一個共同的生命，才能利益共享，風險共擔。

亮宇的這種和氣之風，也延續到對待競爭對手的態度上。張紅亮並不認同那種「你死我活、勢不兩立」的競爭做法，他對同行的態度始終是開放的，就算同行出現什麼生產問題，只要需要，亮宇都會派人過去指導。「一個思想創新意識總在後面的學生，靠抄作業是抄不了第一名的。作為被抄的一方，技術保密其實是保不住的，與其打官司死磕，還不如把精力放在技術創新和營銷上。與其排他，不如與同行建立合作共贏的關係。只要保持比別人快一小步的創新步伐，就能夠走在前面。」張紅亮說。

除了對員工和氣，對競爭對手和氣，回到家裡，亮宇家人也是一派和氣的家風。俗話說：打虎親兄弟，上陣父子兵。在現實生活中，太多的兄弟父子經住了困境磨難的考驗，卻經不住利益的煩擾，讓親情在金錢面前黯然失色、反目成仇，這種情況尤其在家族式的民營企業中更為常見。

對此，張紅亮尤其引以為戒，他常對員工說，「百善孝為先，當有意見分歧時，只要不是原則性問題，就聽父親的」。當遇到和父親意見不一致的、原則上的「大事」，張紅亮總是不急不慌地慢慢勸說父親。「無論什麼時候都要清楚，父親打了一個非常重要的基礎，我從來沒想過自己做的功勞大就應該多拿錢，大家共同分享，畢竟家和才能萬事興。」張紅亮說。

事實上，無論對別人還是對自己，做一個和氣的人，大度的人，營造一個和諧的氛圍，對彼對己，善莫大焉。曾國藩管理湘軍憑藉的就是一團和氣，在部下面前不耍官威，不擺官架子，而是仁慈寬厚，以德治軍。世人評價曾國藩：曾公（曾國藩）仁，人不忍欺。

下一個五年：向「更寬處」行

隨着我國「碳中和」目標的確立，一邊是供應端的能耗控制，高耗能的電解鋁行業將優先納入碳中和。另一邊是需求端的新能源行業需求，如光伏、風電以及汽車將是重要的增量需求，其對應的用鋁增速將會大大提高。如此背景下，作為基礎工業的電解鋁面臨升級改造，這就意味着鋁用陰極炭素必須節能。

當塔吉克斯坦鋁廠生產1噸鋁耗電1700多度時，亮宇可以做到耗電1200度以內。所以，在塔吉克斯塔的鋁廠改造時，他們向遠在萬里之外的亮宇炭素髮出了求助邀請。

亮宇致力於節能省電問題，就意味着必須在專注中進行上下游的延伸。比如，除了陰極炭塊的性能較差之外，如果電解槽設計本身比較落後，跑電的地方太多導致了大量的無效工作，耗電量大也就成了必然的問題。所以在陰極炭素產品質量取得行業認可之後，亮宇又開始從銷售產品轉變為經營用戶，為客戶創造價值。

於是，鏈接上下遊客戶，拓展國內外電解槽工程建設，實現從炭素產品生產到電解槽安裝、啟動、運行一條龍服務，成為了亮宇的新目標。2012年，山西亮宇國際有色金屬工程有限公司成立，之後又於2014年經山西省科技廳批准正式成立了山西省鋁用陰極炭素工程技術研究中心，參與制定行業標準的同時，大量開展工程建設業務。

能夠看出節能環保那根線弦兒一直崩在張紅亮的腦子裡，他告訴中外管理，最大的理想是把亮宇炭素做成智能化綠色製造型的企業。而行業目前迫切需要解決的問題就是設備的智能化。實際上，亮宇的智能化方案早就做出來了，但必須要試驗成熟之後才敢完全上生產線。

「目前最大的困難就是沒有地方做試驗。平時有訂單時，要先緊着做訂單，只能搶訂單空檔做局部的設備改造。所以智能化的速度，還有很大的空間。」張紅亮說道。

放眼國外，鋁用陰極炭素的生產技術不如中國，中國企業的年產能達到40萬噸，他們可能才生產三五千噸。但他們在高端炭素材料中門類比較齊全，比如法國、日本、德國等國家將鋁用陰極炭素用於釣魚竿、防彈衣、碳纖維等高端產品線中，值得中國炭素企業學習。

因此，談到下一個五年計劃，張紅亮打算在做原有炭素材料的基礎上，上下有聯動，往高端的炭素材料發展。比如，新能源鋰電池炭極材料、飛機用的炭素複合材料，即碳纖維，還有半導體電極板（目前全靠進口）等。

不難發現，一個優秀的企業，往往都以解決行業存在的問題為重要目標。亮宇從一開始就確定了要引領行業內的科技創新，所以選擇獨闢蹊徑，劍走偏鋒，不斷突破，敢於「亮劍」，絕不「小富即安」，也絕不知難而退。「見人之所未見，為人之所不敢為」，才成就了亮宇從默默無聞走向行業領袖的穩固地位。

清朝名臣左宗棠有這麼一句箴言：「發上等願，結中等緣，享下等福；擇高處立，就平處坐，向寬處行。」張紅亮和其亮宇炭素，確實是這麼做的。